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Blog de carlos guerrero
Podcast #09 – carlos guerrero
Uno de los resultados de la pandemia ha sido un imperativo para que el Marketing impulse nuevos negocios digitales. Una reciente encuesta de Gartner sobre las juntas directivas reveló que casi el 70% de los miembros de las juntas directivas creen que sus organizaciones deben acelerar sus nuevas iniciativas de negocio digital en 2021. Esto implica significativamente al marketing. De hecho, casi dos tercios de los líderes de marketing dicen que están más involucrados en las iniciativas de negocio digital de su empresa este año (en comparación con 2020). Si bien este enfoque en la innovación digital y las nuevas inversiones es una buena noticia, esto también pone al marketing en una posición peligrosa. Pueden ser vistos como “orquestadores” al liderar los esfuerzos de transformación digital de su organización, o como “tomadores de órdenes” reactivos.
Los líderes de marketing como tomadores de órdenes digitales es una situación en la que no se puede ganar. En este caso, el marketing suele intervenir tarde en el proceso de planificación. Su función es, en gran medida, “comercializar” una nueva innovación digital (por ejemplo, una nueva función de la aplicación). Y se llevan toda la culpa (si fracasa), pero ningún mérito (si tiene éxito). Lo más preocupante es que el estado actual de las innovaciones digitales (en las que el marketing es un tomador de pedidos) es “mixto” en el mejor de los casos. Una encuesta reciente de Gartner reveló que casi la mitad de los clientes no pueden diferenciar las experiencias digitales de la mayoría de las marcas. Además, el 58% de los clientes cree que la mayoría de las experiencias digitales no influyen en lo que acaban comprando, y sólo el 14% de los clientes hizo algo diferente después de una experiencia digital.
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Hijo de Antonio Guerrero Sánchez y Antonia Reissig Ruano Esposo de Felicitas Cueto Montes de Oca Padre de Felicitas Guerrero; Carlos Francisco Guerrero Cueto; Antonia Manuela Guerrero Cueto; Catalina Gerarda Guerrero Cueto; María Guerrero Cueto y otros 7; Luis Gonzaga Guerrero Cueto; Antonio Tomás Guerrero Cueto; Manuel Justo Guerrero Cueto; Enrique Teodoro Guerrero Cueto; Jorge Segundo Guerrero Cueto; José Manuel Guerrero Cueto y uno de los 7 hermanos Guerrero Cueto ” menos Hermano de Enrique Guerrero Reissig; Josefa Guerrero Reissig y José Guerrero Reissig Medio hermano de Enrique Guerrero Reissig
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El Dr. Carlos M. Guerrero es un neurólogo general que atiende a Celebration y sus alrededores. Criado en Orlando, el Dr. Guerrero obtuvo su título universitario en Fisiología Aplicada y Kinesiología en la Universidad de Florida antes de obtener su doctorado en medicina en el Medical College of Georgia en Augusta, Georgia. Completó su internado y su residencia en Neurología en la Universidad Médica de Carolina del Sur en Charleston, Carolina del Sur, donde desarrolló un interés especial por los accidentes cerebrovasculares, las cefaleas, la epilepsia y los trastornos neurodegenerativos. Habla con fluidez inglés y español.
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Más allá de estas dinámicas internas, los encargados de los pedidos digitales suelen perseguir el último objeto digital brillante. Si bien es bueno tener cierta comprensión de las tendencias digitales emergentes o de las nuevas tecnologías, esto por sí solo no elevará su posición en su organización ni mejorará el rendimiento de sus esfuerzos de innovación digital.
Por el contrario, los orquestadores digitales entienden que un elemento esencial de la innovación digital es el conocimiento profundo del cliente. Además, reconocen que nadie entiende al cliente mejor que el departamento de marketing y lo aprovechan para conseguir “el asiento adecuado” en la mesa. Esto significa que participan en las primeras fases del proceso de planificación y dan forma a la estrategia. Además, no sólo aportan su visión sobre los elementos de cara al cliente, sino que también impulsan los motores estratégicos de la organización.
Por ejemplo, los responsables de marketing de TD Bank utilizan su posición como orquestadores digitales para impulsar la organización hacia una mayor diferenciación en sus esfuerzos digitales. En lugar de esperar a que el equipo de productos proponga una función de la aplicación y se les pida que la “vendan”, utilizan su acceso a los clientes para identificar una necesidad de los clientes de alto potencial y con un alcance muy preciso: ¿es esto lo suficientemente importante para nuestros clientes? A continuación, convocan a un grupo diverso de partes interesadas internas (por ejemplo, marketing, ventas y producto) para someter a prueba la necesidad del cliente y las posibles soluciones de diferenciación: ¿estamos proporcionando apoyo de una manera única? (Véase, Redefinir el papel del marketing en la innovación de la experiencia digital, G00740553)